كيفية تخطي التحديات عند عملية اعداد الميزانية الخاصة بك

خطوات لدعم التخطيط الاستراتيجي للحكومة
كيف تعمل الحكومات من حيث التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ؟ بناء على ورشة عمل BCG الأخيرة مع مجموعة من القادة الحكوميين ، طلبنا رفع الأيدي:بمن منكم على دراية بأولويات وكالتك؟ عدد قليل من الناس رفعوا أيديهم. ثم سألنا ، “من منكم يشعر أن عملية التخطيط الاستراتيجي لمؤسستك كان لها تأثير كبير على عملك؟” مرة أخرى ، فقط القليل. سؤالنا الأخير هو ، كم منكم يعتقد أن مؤسستك يمكنها – ويجب عليها – أن تعمل بشكل أفضل في هذا المجال؟ رفع الجميع أيديهم ردا على ذلك.  

للتنبؤ والتفاوض بشأن التعقيد المتزايد والمشاكل التي تواجه المسؤولين الحكوميين في جميع أنحاء العالم ، يلزم الإعداد الذكي والتنفيذ المستمر. يجب على الحكومات الاستفادة إلى أقصى حد من الموارد المحدودة مع التخفيف من مخاطر الاضطرابات الاقتصادية والسياسية. على الرغم من هذه الضرورات ، فإن مؤسسات القطاع العام كثيرا ما تستخف بالاستراتيجية ونادرا ما تنجح في التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ. نتيجة لذلك ، يواجه المسؤولون الحكوميون تحديات في تغيير سلوك مؤسساتهم ودفع التقدم نحو أهداف السياسة الأكثر أهمية٠

المفتاح لتحسين دور الحكومة على هذه الجبهة هو تحديد ما يعيق التخطيط الاستراتيجي الفعال والتنفيذ ثم معالجة تلك الصعوبات مباشرة. قامت BCG ببناء فهم عميق للعقبات التي تواجه القطاع الخاص ، فضلاً عن الوعي بكيفية تأثيرها أيضًا على القطاع العام ، نتيجة لأكثر من 50 عامًا من العمل كقائد إستراتيجي. من بين هذه العوائق نظام التخطيط الذي يركز بشكل مفرط على العمليات البيروقراطية على حساب النتائج. تتفاقم مثل هذه القضايا في القطاع العام بسبب التغييرات الدورية في القيادة المرتبطة بالدورات الانتخابية ، والتسلسل الهرمي والقوانين الراسخة ، وثقافة النفور من المخاطرة٠

نتيجة لذلك ، حددنا أربعة إجراءات قد تتخذها الحكومات لإزالة هذه الحواجز: إنشاء ثقافة استراتيجية ، والاستفادة من مهمة المنظمة لتسريع العمل ، وإصلاح النموذج التشغيلي ، وبناء نظام تنفيذ وتعلم ٠

لا يتعلق الأمر بتطوير أفضل جدول للاجتماعات أو مؤشرات الأداء الرئيسية أو بيانات المهمة عند إعادة تصميم عملية التخطيط الاستراتيجي. يتعلق الأمر بإنشاء هيكل يمكّن رؤساء الوكالات والإدارات من تحديد الأهداف ، وتخصيص الموارد المناسبة لتلك الأولويات ، ثم مساءلة الأفراد عن النتائج. الأمر كله يتعلق بحل مشاكل العالم الحقيقي. عندما ينجزون ذلك ، يكتشف المسؤولون الحكوميون أنهم يخوضون المعارك الصحيحة ويقدمون فائدة طويلة الأجل لناخبيهم٠

أهمية التخطيط الاستراتيجي في الحكومة

تقوم كل من شركات القطاعين الخاص والعام بإنشاء وتنفيذ استراتيجيات ، سواء لتطوير الشركات أو لتلبية المتطلبات الفيدرالية ، من خلال التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ. تستخدم المنظمات هذا النهج لتحقيق التوازن بين واجباتها ومواردها وتحديد الأولويات الاستراتيجية. عندما يتم التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ بشكل صحيح ، يمكن أن يراعي ويدير بشكل فعال العوامل المتعددة التي تؤثر على خططهم وبرامجهم ، بالإضافة إلى بناء الروابط الحاسمة داخل وبين أصحاب المصلحة ، مما يسمح لهم بالعمل في تناسق نحو الأهداف الحيوية. يزيد تنفيذ الاستراتيجية على المدى الطويل والقابل للتكيف من احتمال أن تفي الحكومة بالتزاماتها ، مما يعزز ثقة السكان ويعزز ثقتهم٠

 يتم توضيح المفهوم على شكل حرف W في الشكل التوضيحي 1 كطريقة ناجحة للغاية للتخطيط الاستراتيجي. (راجع BCG Focus ، أربع ممارسات أفضل للتخطيط الاستراتيجي.) تبدأ هذه الإستراتيجية بتحديد رؤية المنظمة وطموحها الاستراتيجي من خلال القيادة. بعد ذلك ، يُطلب من القسم أو الوحدة الميدانية أو قادة الوظائف سلسلة من الأسئلة المباشرة المتعلقة بالقضايا الرئيسية للمنظمة فيما يتعلق بهذا الهدف. ردًا على هذه الأسئلة ، يقترح قادة الوحدة أو الوظائف اقتراحات أو توصيات للتعامل مع الصعوبات. تختار الإدارة التوصيات بناءً على مناقشتها اللاحقة وتخصيص مسؤولية صياغة خطط شاملة لوضع تلك المقترحات موضع التنفيذ للوحدة أو قادة الوظائف. الإدارة مسؤولة عن تنفيذ الخطة بالإضافة إلى طريقة التعلم والتعديل اعتمادًا على الحقائق الجديدة ٠

زيادة تحديات القطاع العام 

في مواجهة أربعة حقائق صعبة ، تزداد الحاجة إلى هذا النوع من التخطيط الاستراتيجي الفعال وعملية التنفيذ في الحكومة٠

 أولاً ، أصبحت البيئة التشغيلية اليوم أكثر تعقيدًا من أي وقت مضى بسبب نطاق ومعدل التغيير ، لا سيما التغييرات المدفوعة بالتكنولوجيا الناشئة. على سبيل المثال ، يؤدي إضفاء الديمقراطية ونشر التكنولوجيا الحديثة إلى تغيير طريقة إدارة الحكومات للشواغل الأمنية والاقتصادية. ثانيًا ، سيحتاج العثور على إجابات لمعظم مخاوف القطاع العام إلى مشاركة المزيد من أصحاب المصلحة – داخل الحكومة وخارجها – أكثر مما كان عليه الحال في الماضي. استدعت الاستجابة الناجحة للمخاطر التي تسببها الأمراض المعدية مثل فيروسات زيكا والإيبولا ، على سبيل المثال ، تنسيقًا عالميًا داخل وعبر الوكالات الحكومية وكذلك القطاع التجاري. ثالثًا ، تشهد العديد من الحكومات انخفاضًا ثابتًا في ثقة الجمهور. وفقًا لاستطلاع أجراه مركز بيو للأبحاث عام 2017 ، فإن 18 بالمائة فقط من الأمريكيين يثقون في أن الحكومة الفيدرالية ستفعل الشيء الصحيح. في غضون ذلك ، وفقًا لاستطلاع أجرته منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية عام 2015 ، يثق 43٪ فقط من سكان الدول الأعضاء في حكومتهم. رابعًا ، يضع العجز المتزايد ، وشيخوخة السكان ، وارتفاع تكلفة الخدمات الحكومية ضغوطًا على النفقات التقديرية للعديد من الحكومات٠

معوقات التخطيط الاستراتيجي الفعال

في مواجهة مثل هذه العقبات ، أصبح التخطيط الاستراتيجي أكثر أهمية من أي وقت مضى. ومع ذلك ، فإن مثل هذا التخطيط عادة ما يتم التقليل من شأنه ، ويتم تنفيذه بشكل سيئ في العديد من المؤسسات العامة والخاصة٠

يتم مشاركة العديد من التحديات من قبل كل من الحكومة وقطاع الأعمال. في كثير من الحالات ، يكون الإجراء بيروقراطيًا للغاية ، ويتطلب مراجعات متكررة ويستغرق وقتًا طويلاً. يمكن أيضًا أن يكون موجهًا داخليًا بشكل مفرط ، متجاهلاً مراعاة الظروف الخارجية أو التعلم من تجارب الصناعات أو الشركات الأخرى. علاوة على ذلك ، في حالات كثيرة جدًا ، يستبعد التخطيط الاستراتيجي أصحاب المصلحة الأساسيين المطلوبين لتشخيص المشاكل وتحقيق النتائج. يعد الفشل في تضمين المديرين من المستوى المتوسط أمرًا مزعجًا بشكل خاص لأنه قد يعني عدم إبلاغ كبار القادة بالمخاوف ذات الصلة عند وضع الإستراتيجية وأن هناك مشاركة منخفضة بين الرتب والملفات ، مما يؤدي إلى ضعف التنفيذ. أخيرًا ، هناك عدم توافق بين الإستراتيجية ونظام الحوافز المصمم لتشجيع تنفيذ الخطة الإستراتيجية٠

بالطبع ، تختلف مؤسسات القطاع العام عن شركات القطاع الخاص. قد تزداد بعض العقبات التي تواجه القطاع الخاص في المجال العام ، بينما لا توجد مخاوف أخرى تواجهها الحكومة في القطاع الخاص٠

 بالنسبة للمبتدئين ، يتمتع المسؤولون التنفيذيون الحكوميون – ولا سيما المعينون السياسيون – بوجه عام بفرض أضيق من فرص العمل مقارنة بقادة القطاع الخاص. ويرجع ذلك إلى التغيير السريع لقادة الحكومات في العديد من الدول. لا يقتصر الأمر على تغيير أغلبية كبيرة من كبار القادة السياسيين في الحكومة الفيدرالية كل أربع إلى ثماني سنوات في الولايات المتحدة ، ولكن المدة النموذجية للحكومة الفيدرالية ، والتعيين المعتمد من مجلس الشيوخ هو 18 إلى 30 شهرًا فقط٠

 في الوقت نفسه ، بينما يتمتع العديد من المسؤولين الحكوميين بخلفيات سياسية قوية ، يفتقر العديد منهم إلى المهارات الإستراتيجية والإدارية التي تأتي مع إدارة مؤسسة كبيرة ومعقدة. نتيجة لذلك ، من الشائع بالنسبة لهم نقل المسؤولية عن التخطيط الاستراتيجي ، وليسوا بالضرورة ملتزمين عاطفياً بالتنفيذ. يتدهور هذا النقص في المشاركة في القمة ، مما يؤدي إلى موظفين مشاركين بشكل معتدل غير مكرسين بالكامل لإنشاء وتنفيذ خطة المنظمة٠

أخيرًا ، لا تنظر العديد من الهيئات الحكومية إلى المخاطر بنفس الطريقة التي تنظر بها شركات القطاع الخاص. تركز مؤسسات القطاع العام في كثير من الأحيان على النتائج قصيرة الأجل والقواعد والامتثال التنظيمي بدلاً من الأهداف الاستراتيجية طويلة الأجل. نتيجة لذلك ، يعد تطوير استراتيجية يمكن تغييرها استجابة للظروف المتغيرة أو المعرفة الجديدة أمرًا صعبًا٠

إنشاء عملية تخطيط استراتيجي لها تأثير 

يجب أن يركز المسؤولون الحكوميون على أربعة مجالات أساسية لتعزيز التخطيط الاستراتيجي وسجل التنفيذ: الثقافة ، والغرض ، والنموذج التشغيلي ، والتنفيذ. (انظر الشكل 2.) الخطوات المتخذة في هذه المجالات لها تأثير على جميع مراحل التخطيط الاستراتيجي ويمكن أن تحسن العملية برمتها. الثقافة هي الأهم من بين الأربعة. إنه يتشكل ويتشكل من خلال روافع التغيير الثلاثة الأساسية الأخرى. سيؤدي تغيير ثقافة المنظمة إلى فتح الفرص في الفئات الثلاث الأخرى والمساعدة في تنفيذ التغيير٠

تشجيع الثقافة الاستراتيجية 

 هناك بالتأكيد مجالات للتخطيط الاستراتيجي القوي في الحكومة ، ولا سيما في قطاع الدفاع: فهي مغروسة في المهنة العسكرية. ومع ذلك ، فإما أن ثقافة الكثير من مؤسسات القطاع العام لا تعترف بفوائد التخطيط الاستراتيجي ، أو أن قادة هذه المنظمات غير مكرسين لهذه العملية٠

 لتمكين انتقال ثقافي ناجح ، يجب أن يأخذ رئيس الوكالة أو المكتب زمام المبادرة في التخطيط الاستراتيجي ، ويجب أن يتم تضمين الإدارة الوسطى منذ البداية ، ويجب معالجة موقف تجنب المخاطر الشائع في المنظمات الحكومية٠

 يقول مسؤول حكومي كبير سابق: “الإستراتيجية هي في النهاية واجب القائد الأعلى“. “لا يمكنك نقل المسؤولية لتغيير القيادة.” يجب على القادة في القطاع العام أن يقودوا بنشاط الجهود المبذولة لتحديد الأهداف الاستراتيجية ، واكتساب التأييد ، ومواءمة الموارد ، وشرح الاستراتيجية بانتظام ، وتحميل الأفراد المسؤولية عن تنفيذ الخطة. يجب عليهم أيضًا أن يوضحوا للجميع في المنظمة أن وحدة التخطيط الاستراتيجي لديها تفويض واضح من الأعلى٠

يجب على الإدارة العليا تحديد الموظفين المهمين داخل الشركة المسؤولين عن تنفيذ السياسات والبرامج وإدخالهم في العملية من خلال فرق متعددة الوظائف لتشمل الإدارة ذات المستوى المتوسط في عملية التخطيط الاستراتيجي منذ البداية. علاوة على ذلك ، يجب على القادة ربط العمل اليومي لموظفي الخطوط الأمامية بالاستراتيجية من خلال التأكيد على أن أدوارهم ومسؤولياتهم ، وكذلك نظام التخطيط الاستراتيجي نفسه ، يمكن أن يساعد في إزالة الحواجز التي تحول دون تحقيق الأهداف المهمة والمساهمة بشكل مباشر في حل مشكلة المواطنين. مشاكل العالم الحقيقي. ستعزز مثل هذه الإجراءات التفكير الاستراتيجي لدى الموظفين الذين سيكونون جيل المستقبل من القادة. علاوة على ذلك ، سيزيد قبول النهج ، مما يزيد من احتمالية التنفيذ الفعال٠

قال رئيس سابق لمديرية تشغيلية رئيسية في هيئة ضرائب حكومية ضخمة: “إذا شارك فريق بشكل مباشر في صياغة الخطة ، فسيشعرون بملكيتها”. سيرغبون في إنجاحها إذا شعروا بالملكية “٠

بالنسبة لزعيم منظمة دبلوماسية حكومية ضخمة ، كان إنشاء دعم جماعي للخطة أمرًا حيويًا لتحقيق النتائج. عندما تولت قيادة الشركة قبل بضع سنوات ، قامت بإنشاء عملية تخطيط استراتيجي وإدارتها شخصيًا ، بمشاركة مديرين من جميع أنحاء الشركة في هذا المسعى. علاوة على ذلك ، تم تطوير الأهداف لتعزيز التعاون على مستوى الوكالة عبر العديد من الصوامع الوظيفية والجغرافية. وقالت: “لقد أعطانا هذا إحساسًا واضحًا بالوجهة التي نتجه إليها ، ولماذا كنا نصل إلى هناك ، وما هو الدور الذي لعبته كل مجموعة في تحقيق أهدافنا“٠

قد تكون العقلية المحافظة التي تغرسها بعض المنظمات الحكومية في موظفيها عائقًا كبيرًا أمام التخطيط للتنفيذ. من الأهمية بمكان اكتشاف طرق لمكافأة وحماية – بدلاً من معاقبة – أولئك الذين يخوضون مخاطر عادلة ويحصلون على نتائج أقل من مرضية٠

أدرك مدير قسم نقل ضخم أن النفور من المخاطرة قد يعيق إنجاز مشروع كبير للبنية التحتية كانت الوكالة مسؤولة عنه. أدرك الفريق أنه بدلاً من تقييد حركة المرور على حارة واحدة لعدة أشهر أثناء البناء ، فإن الطريقة الأكثر فعالية من حيث التكلفة للتعامل مع جانب واحد من المشروع هي إغلاق حركة المرور تمامًا لبضعة أسابيع. كان رئيس القسم مدركًا أن إغلاق جميع حركة المرور من شأنه أن يتسبب في غضب عام في المدى القريب ، لكنه كان على استعداد لقبول هذا الخطر. لقد رأى الفوائد العامة طويلة الأجل وإمكانية توفير التكاليف التي يمكن تحقيقها من خلال التعجيل بالمشروع ، وأوضح لفريقه أنه سيتحمل القرار إذا واجه أي منهم انتقادات عامة٠

استفد من غرض المنظمة  

إن الإحساس الواضح بالهدف ، والذي يتألف من سبب وجود المنظمة الخالد – مهمتها – والأهداف الإستراتيجية لتحقيق هذه المهمة خلال فترة زمنية معينة ، هو عنصر حيوي في التخطيط الاستراتيجي الجيد. يمكّن التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ الشركات من تحقيق أهدافها من خلال تحديد الأولويات ومواءمة الموارد والتعبئة وتقييم الإجراءات٠

 تساعد الخطوات الثلاث المذكورة أدناه في التغلب على العوائق التي تعترض التخطيط والتنفيذ الناجح للاستراتيجية الناتجة عن الإحساس العام بالهدف للمؤسسة٠

١-تعزيز مهمة المنظمة الأساسية. بالإضافة إلى إعادة التأكيد على الهدف الأساسي ، والذي غالبًا ما يعتمد على التشريعات ، يجب على القادة تطوير رؤية مقنعة لتعزيز المهمة على مدى فترة زمنية تتراوح من ثلاث إلى خمس سنوات. سيوفر هذا توجيهًا وطاقة حاسمين للأعمال ، بالإضافة إلى ضمان أن يفهم جميع الموظفين إلى أين تتجه المنظمة٠

٢-لتحقيق الهدف ، وضع أولويات استراتيجية واضحة. قد تبدو هذه المرحلة واضحة ، لكنها نادرًا ما تكون بسيطة. قال لنا مستشار كبير سابق في الفرع التنفيذي للولايات المتحدة: “الاختيار من بين الأهداف العليا أمر صعب“. “لا يجب أن يكون كل شيء أولوية. يجب أن تكون الأولوية بلا رحمة.” سيلعب الموظفون دورًا مهمًا في هذا المجال ، حيث يساعدون في تأطير النزاعات والمفاضلات الأساسية بين هذه الأهداف٠

٣-انشر الكلمة حول النهج في جميع أنحاء المنظمة. يجب على القادة التنظيميين إحضار الإستراتيجية إلى الحياة لموظفيهم من خلال تقديم طابق استراتيجي حيوي متسق لهم صلة بعملياتهم اليومية. يجب إخبار هذا الطابق بقوة عبر المؤسسة: يجب على كبار المديرين التنفيذيين نقل الخطة إلى تقاريرهم المباشرة ، والذين يجب عليهم بعد ذلك توصيلها إلى الموظفين الذين يشرفون عليهم ، وما إلى ذلك. يجب أن يوضح السرد التعاقبي للموظفين كيف تساهم أنشطتهم ، بدافع من الإستراتيجية الجديدة ، بشكل مباشر في أداء المنظمة. مثل هذا الوضوح يمكن أن يقطع شوطا طويلا نحو زيادة فرص التنفيذ الفعال للاستراتيجية٠

أثبتت الرسائل المتسقة أنها طريقة فعالة لحشد الموظفين وراء أجندة جديدة لوكالة دفاع حكومية ضخمة. تم إعداد مجموعة من الاتصالات المصممة بعناية ، بما في ذلك رسالة موجزة عن “ملصق ممتص الصدمات” ، وخطوة مصعد مدتها ثلاث دقائق ، وسلسلة من الأفلام لكبار المديرين التنفيذيين ، ووثائق وعروض تقديمية شاملة ، للمساعدة في إحداث التغيير. ووفقًا لأحد كبار المسؤولين ، قال رئيس الوكالة “مازحا أن بيان ملصق الاستراتيجية قد ينتهي به الأمر على قبره“. ومع ذلك ، كان الاتصال المنتظم ضروريا. وقالت “من الصعب التغلب على المعارضة الثقافية للتغيير في غياب هذا النوع من الالتزام بالاتصالات الاستراتيجية”٠

تغيير نموذج التشغيل 

نموذجياً ، النموذج التشغيلي للقطاع العام – حوكمة الوكالة الحكومية وهيكلها وعملياتها – هرمي وصلب وغير قابل للتكيف مع الظروف المتغيرة. يمكن للعمل في ثلاثة مجالات إزالة هذه العقبات ، مما يسمح بنموذج تشغيل أكثر فعالية وكفاءة

التواصل والتعاون مع أصحاب المصلحة الخارجيين. للحصول على الموارد المطلوبة والدعم للأهداف الاستراتيجية ، يجب على المسؤولين الحكوميين وضع إطار عمل واضح للتعامل مع ، على سبيل المثال ، الممولين ، والمفوضين ، ووكالات الميزانية ، ومكتب الرئيس أو رئيس الوزراء ، والمواطنين ، والصناعة٠

١-يجب دمج إدارة المخاطر في عملية التخطيط الاستراتيجي. يجب أن يتكامل التخطيط الاستراتيجي وإدارة المخاطر من أجل أن تتوقع المنظمة وتخطط لمجموعة كاملة من المشاكل والفرص المحتملة التي قد تنشأ أثناء التنفيذ. ترتبط المخاطر الأساسية في العديد من المواقف بنقص السلطة القانونية والقيود المفروضة على الموارد والشركاء الخارجيين الضعفاء أو المترددين. وتتطلب إدارة المخاطر الناجحة فحص مجموعة البرامج المترابطة بالكامل للشركة ، بدلاً من معالجة المشكلات الموجودة في الصوامع أو التي تعتبر خارجية بالنسبة للمؤسسة٠

٢-يتم تعديل العمليات لدعم الاستراتيجية. يجب أن ترتبط المبادرات والسياسات الجديدة والطرق التي يتم من خلالها قياس فعاليتها وتوزيع الموارد ارتباطًا مباشرًا بالأهداف الاستراتيجية للمنظمة. يمكن أن يكون استخدام فرق أجايل – المجموعات المكونة من الأفراد من جميع أنحاء الشركة والمصممة للتجربة والتعديل السريع – أداة مهمة في إنشاء وتنفيذ هؤلاء المبرمجين والسياسات. (راجع “أخذ Agile Way Beyond Software” ، مقالة BCG في يوليو 2017). يمكن لمثل هذه المجموعات تحديد المشاريع الناجحة وأيها غير ناجحة بسرعة. علاوة على ذلك ، يجب أن يكون تعريف النجاح لكل هدف استراتيجي واضحًا ، مع أهداف أداء دقيقة ومؤشرات ومعالم محددة لتتبع التقدم. يجب أن يضمن القادة أيضًا أن تخصيص الموارد والمواهب ، وكذلك عملية صنع القرار ، تسترشد بالأهداف الإستراتيجية للمنظمة. وفقًا لقائد المنظمة الدبلوماسية الضخمة المذكورة سابقًا ، فإن هذا غالبًا ما يكون الاستثناء في الحكومة. وقالت في ظروف كثيرة: “لا يُنظر إلى الخطة على أنها شيء يساعدنا في كسب الموارد“. هناك القليل من القواسم المشتركة بين الخطة والميزانية “٠

لم يبتكر القادة في منظمة الدفاع الرئيسية المذكورة سابقًا العديد من القنوات لنقل الاستراتيجية فحسب ، بل ابتكروا أيضًا آلية لضمان دعم الأهداف الاستراتيجية بالموارد المطلوبة. أثناء عملية إعداد الميزانية ، خفضت إحدى الإدارات العسكرية مشترياتها من المعدات اللازمة لتحقيق هدف استراتيجي حاسم. كان الهدف هو تقليل الإنفاق من أجل الاستثمار في تحديث القدرات التقليدية الأخرى. قامت قيادة منظمة الدفاع العليا ، المسلحة بوعي واضح بالأهداف ، بتفويض القسم بتمويل المعدات الحيوية من الناحية الاستراتيجية مع ترك القسم لاختيار كيفية تعويض نفقات المبادرات الأخرى الأقل أهمية٠

إنشاء نظام تنفيذ وتدريس  

الوكالات التي تفتقر إلى الأدوات والبيانات الحاسمة التي يمكن استخدامها لرصد النجاح غير قادرة على تغيير الاتجاه استجابة للمعلومات الجديدة. علاوة على ذلك ، عندما لا يتم دمج الإستراتيجية في العمليات اليومية لموظفي الخطوط الأمامية ، قد يصبح الموظفون أكثر تركيزًا على المشاريع التي لا علاقة لها بالأهداف الإستراتيجية للمؤسسة٠

تعتمد القدرة على تنفيذ الخطة وتعديلها بشكل فعال على ثلاثة عوامل: البيانات الصحيحة ، وهيكل يقدّر المسؤولية وينظم الحوافز ، والمرونة في الاستجابة عند الضرورة. إن مشاركة وتفاني مديري الخطوط الأمامية مهمان للنجاح في جميع المجالات الثلاثة٠

لا تشتمل البيانات الضرورية فقط على معلومات أولية حول ما يصلح من حيث المبرمجين والمبادرات – الإحصائيات التي قد تقود عملية التخطيط الاستراتيجي الأولي – ولكن أيضًا البيانات في الوقت المناسب والمعززة للإجراءات أثناء مرحلة التنفيذ. يمكن الحصول على هذه البيانات من مصادر داخلية وخارجية. قد يتم جمع البيانات الداخلية نتيجة “فحوصات النبض” الإستراتيجية الشهرية مع الموظفين ، والمراجعات الإستراتيجية الفصلية أو السنوية مع الإدارة العليا ، وتقييمات المبرمجين. يمكن أن تحتوي البيانات الخارجية ، وفي كثير من الحالات ، على معلومات عن التأثير الواقعي لمشروعات معينة. يجب أن تكون البيانات متاحة وجديرة بالثقة وفي الوقت المناسب لإحداث تأثير. وفقًا لمسؤول تنفيذي كبير في وكالة مالية وضريبية متعددة الجنسيات ، من الأهمية بمكان “قياس ما يهم — وستحدث الحركة للعناصر التي تقيسها.” 

تعتبر المساءلة والحوافز ، المكون الثاني ، مهمة للتنفيذ الناجح. يجب على القادة إجراء تقييمات تقدم قائمة على الأدلة مع الإدارة الرئيسية على أساس منتظم ، بما في ذلك المسؤولين الذين لديهم مسؤولية مباشرة عن المبرمجين الذين يدعمون كل هدف من أهداف الاستراتيجية. يجب أن تركز الاجتماعات على إحصائيات أداء البرنامج وأن تسمح بإجراء مناقشات متعمقة تتضمن أفكارًا لتحسين الأداء وإدارة المخاطر. يجب أن تعقد هذه الاجتماعات بشكل متكرر وبتعمق أكبر من المراجعات السنوية أو الفصلية للاستراتيجية التي تعقدها الآن العديد من الإدارات والوكالات الحكومية. في الوقت نفسه ، يجب على الشركة إنشاء حوافز واضحة وقيّمة ، مثل الجوائز الرسمية وغير الرسمية والتقدير ، للأشخاص الذين يتبنون عادات جديدة ويساهمون أكثر في تحقيق الأهداف٠

تدرك المنظمات الحكومية الأكثر كفاءة أنه بدون المساءلة والحوافز الصحيحة ، من المحتمل ألا تصبح حتى أفضل خطة استراتيجية حقيقة واقعة. عقدت إحدى المنظمات المهمة المسؤولة عن إدارة معظم الحيازات العقارية الحكومية اجتماعات نصف شهرية قدم خلالها المسؤولون تقارير عن التقدم المحرز في الأهداف الاستراتيجية. وفقًا لمدير الوكالة ، فإن “الإيقاع المتكرر” للتقرير أبقى الموظفين يركزون على تلك الأهداف. وفي الوقت نفسه ، ربطت مؤسسة الإسكان العام والتمويل تقييمات أداء الإدارة بتحقيق الأهداف الاستراتيجية للوكالة. وقد استلزم ذلك تحديد المؤشرات المناسبة لتتبع التقدم نحو الأهداف ، وكذلك تنفيذ عملية مراجعة موثوقة وفي الوقت المناسب تتضمن تلك المعلومات٠

المكون الثالث ، القدرة على مراقبة الأداء بطريقة تساعد المنظمة في التكيف ، يمكن أن يؤدي إلى نوعين من التغييرات. بالنسبة للمبتدئين ، يمكن للإحصاءات المتعلقة بالتقدم المحرز في الأهداف الإستراتيجية الرئيسية أن تساعد الشركة في تغيير الطريقة التي تنفذ بها خطتها الحالية. قد لا تتغير الأهداف الإستراتيجية ، ولكن قد تتغير الطريقة التي تحاول الشركة تحقيقها. الخطوة الثانية هي مراجعة الخطة نفسها. فقط من خلال الرجوع بانتظام لتحليل ما إذا كانت الأشياء قد تغيرت في بيئة التشغيل العامة ، ستصبح ضرورة مثل هذا الانتقال واضحة. قد يظهر مثل هذا الفحص أن الافتراضات التي بنيت عليها الخطة الأصلية قد تغيرت ، مما يستلزم إعادة التفكير في النهج٠

يمكن لرؤساء الهيئات الحكومية والإدارات في جميع أنحاء العالم الاعتراف بأنهم ، بصفتهم مديرين تنفيذيين في القطاع العام ، يحاولون النجاح في لحظة صعبة بشكل غير عادي. عدم الاستقرار السياسي هو القاعدة ، والتكنولوجيا تغير طريقة عمل المجتمع٠

في مثل هذا المناخ ، يجب أن تتقدم المؤسسات الحكومية أو تخاطر بأن تصبح غير ذات صلة بالسكان الذين تخدمهم. لأن الثقة قد تآكلت ويجب إعادة بنائها الآن ، ستكون الحكومات ملزمة بإجراء تغييرات كبيرة في كيفية إعداد وتنفيذ السياسة. يجب على المسؤولين الحكوميين تنفيذ عملية التخطيط الاستراتيجي التي تحدد وتدفع صنع القرار الذي يدعم تلك الأهداف. إن اتخاذ إجراءات في المجالات الأربعة التي حددناها – الثقافة ، والغرض ، والنموذج التشغيلي ، والتنفيذ – يمكن أن يساعد الحكومات على الانتقال من دورات التخطيط اللانهائية إلى تسليم النتائج٠